Почему не удается внедрить очевидно полезные изменения? Как должны действовать лидеры-реформаторы, чтобы избежать неудач?
Нередко мы становимся свидетелями того, что изменения, начатые с большой скоростью, буксовали, либо скатывались после старта к начальной точке. Сегодня мы выделим шесть основных причин, о которых говорит один из известных бизнес тренеров и руководителей с 15-летним опытом, по которым реформы не бывают успешными либо доведенными до конца. Ну, поехали!
Высшее руководство прекрасно понимает важность видения, стратегических целей, операционных планов, ценностей, придерживаясь которых компания будет идти к своим целям. А знают ли об этом управленцы среднего звена и рядовые сотрудники? Одной из основных задач менеджмента на этой стадии является эффективное распространение среди персонала полноценной и ясной информации об изменениях. Если людям не дают разъяснений - зачем и для чего, им приходится самим интерпретировать происходящее. И нередко в таких ситуациях на передний план выходят противники реформ. Бывает и такое, когда разного рода "провокаторы" и неформальные лидеры распространяют свое понимание изменений, пугая увольнениями и понижениями, по-своему трактуя нечеткие сообщения от руководства.
Что же происходит, когда информация не доносится в полноценном виде до среднего менеджмента и рядового персонала? Верно, начинается сопротивление изменениям - главная проблема сегодняшнего дня во внедрении изменений.
Знаменитый своими реформами в корпорации General Electric Джек Уэлч в своей книге «Победитель» так пишет о важности коммуникаций: «Руководителю приходится постоянно, до полного изнеможения втолковывать подчиненным концепцию развития. И надо довести смысл до каждого. Одной из наиболее распространенных проблем является то, что руководители доводят концепцию развития до сведения лишь своих ближайших коллег, а для рядовых сотрудников ее смысл остается неясным. Вспомните все те случаи, когда во время посещения универмага с высоким классом обслуживания вы сталкиваетесь с грубым или излишне торопливым продавцом, или когда у вас отнимал слишком много времени оператор центра обработки телефонных звонков, несмотря на то, что телефонная компания обещала вам быстрое и удобное для вас обслуживание. Каким-то образом получилось так, что эти люди не были ознакомлены с задачами, поставленными их руководителями. Быть может, причина в том, что им говорили об этом не слишком громко и не слишком часто».
В случае ожидаемых, но неясных изменений в компании персонал переходит из знакомого и уютного состояния в непривычное. У сотрудников появляется чувство дискомфорта и на этой почве вырастает сопротивление изменениям. Именно в этот момент люди начинают прислушиваться к неформальным лидерам, не желающим реформ.
Вот некоторые из причин саботирования изменений:
В принципе, любые перемены вызывают у людей беспокойство и напряжение. Поэтому, помогая им понять суть происходящего, можно ослабить чувство тревоги, уменьшить тягу к сопротивлению и дать возможность не только слушать, но и слышать.
Может ли повлиять сопротивление на ход изменений? Может. И не просто повлиять на скорость или направление изменений, а убить их на корню. В каждой фирме можно встретить людей, которые пережили много реформ и которые утверждают: «Да видели мы эти ваши реформы! Вон сколько человек до вас пытались переделать систему, и не смогли. Руководство все равно все отменит».
Для правильного распределения своей энергии в борьбе с противниками реформ необходимо заблаговременно знать о том, какие группы людей могут оказывать сопротивление, какой властью и степенью влияния на коллектив они обладают. Как правило, в компаниях есть два типа влиятельных противников реформ:
Руководители высшего звена или влиятельные коалиции/группировки. В основном это группировки, объединенные по местническому принципу или общим интересам. С ними договориться труднее всего, ибо у них уже есть собственное видение, свои цели и планы и любой, кто не вписывается в их привычный мир, является врагом. Обладая формальной властью, они могут причинить достаточно много головной боли. Для них присутствие реформатора в организации является потенциальной опасностью, и по этой причине достижение статус-кво просто невозможно на идейном уровне.
Неформальные лидеры. Кто такой неформальный лидер организации? Это может быть человек без каких-либо менеджерских позиций, с полным отсутствием формальной власти, но имеющий реальную власть и могущий оказать серьезное влияние на мнение людей по практически всем вопросам. Так какие формы влияния есть у неформальных лидеров в компаниях?
В каждой из этих групп есть важная прослойка: старая гвардия. Это те, кто на самом деле строил компанию с нуля, чьи качества и навыки были чрезвычайно важны на предыдущих стадиях. Со старой гвардией хоть и трудно, но можно договориться, ибо это в основном честные работяги, которые отдали компании свои лучшие годы. У каждого члена старой гвардии есть масса рассказов о том, как они сутками не спали, отгружали вагоны, ставили производство. Их надо уважать. Их надо понимать. С ними можно и нужно договариваться. Одним из основных страхов представителей старой гвардии, которые никогда в этом вслух не признаются, – опасение, что они могут не вписаться в новую систему управления из-за отсутствия современных знаний или незнания новой техники. Но старая гвардия пойдет на сговор с первой группой и неформальными лидерами лишь в том случае, если почувствует опасность для себя и не поймет цели реформ.
Необходимо также вести серьезную просветительскую работу со старой гвардией, вовлекать "ветеранов" в обсуждения, встречи, приводить их успехи в качестве позитивного примера для сотрудников. А одновременно при помощи старой гвардии следует оказывать давление на неформальных лидеров.
Ничто так не вредит преобразованиям, как действия руководителя, которые расходятся со словами. Люди сразу же получают важное сообщение: можно красиво говорить, требовать, и при этом не действовать или действовать поверхностно. Например, в одной крупной компании, в которой вводился дресс-код: были расписаны новые правила, разъяснена их необходимость, руководство провело встречи с высшим и средним менеджментом. Все внимательно слушали, задавали вопросы: чувствовалась вовлеченность персонала. В назначенный день все были одеты по дресс-коду, в костюмы и галстуки. Общая аура в компании сразу же изменилась, все стали более сосредоточенными, серьезными, незаметно стал другим стиль общения. Конечно же, были недовольные, но их голос не был слышен. Однако через неделю руководитель появился в офисе без галстука. Через пару дней – без костюма. Еще через неделю все остальные расслабили узел галстука и нашлись пара сотрудников, которые не надели галстук вообще. И через какое-то время все вернулись к старой форме одежды.
О каких бы изменениях мы ни говорили – технологических, в бизнес-процессах, в правилах работы, на самом деле мы говорим о внесении изменений в привычки людей. И не просто о внесении изменений, а о замене родных, сформировавшихся годами привычек на новые. Такой процесс требует времени: надо узнать людей, руководство, средний менеджмент, выявить формальных и неформальных лидеров, консерваторов, противников, несогласных, понять и почувствовать страхи людей, сформировать видение и ценности и донести их до людей, менять привычки, закреплять их, бороться с сопротивлением.
Зачастую у реформаторов есть особенность: получив первые успехи, они расслабляются и сами удаляются в зону комфорта. Или забывают о том, что страхи и сомнения подчиненных остаются, процессы и привычки не закреплены, недовольные остались и не получили того, что требуют. В результате после первого периода рывка вперед изменения пускаются на самотек. С этого самого момента и начинается спад. И победа в первом сражении оборачивается поражением в войне.
Стойкость в проведении реформ означает не только умение принимать удары, а готовность изо дня в день пояснять свои цели и видение людям разного возраста, пола, с разными взглядами на жизнь, но объединенных мыслью об опасности перемен. Важно не бояться спорить с ними, находить силы обсуждать ситуации снова и снова, приводя каждой группе противников свои доводы и аргументы. В ответ недовольные и несогласные будут продолжать выказывать недовольство, нападать открыто или исподтишка, устраивать провокации. И, несмотря на это, реформатор не должен отступать.
Внедрение изменений в компании – это комплексная работа, которую надо вести по всем фронтам и направлениям. К этой деятельности следует относиться как к цепи, где каждое звено должно быть достаточно сильным. Слабость одного из звеньев приведет к общей неудаче.
Представьте себе ситуацию, когда в компании планируются изменения. У руководства есть видение, планы, сильная коммуникация, действия лидеров полностью совпадают с их словами, они подготовлены к долгосрочной работе и стараются закрепить изменения в корпоративной культуре. Но одна только слабая коммуникация способна разрушить все усилия. И это же правило относится к каждому из указанных выше пунктов.
Какие красивые слова, слоганы, лозунги, термины, цели и намерения, вроде внедрения современных систем управления, внедрение системы оценки эффективности, ни были бы у руководства, надо помнить единственное правило: все делается людьми. И по этой причине краеугольным камнем всех изменений должна быть грамотная и эффективная работа с людьми.
Источник: e-xecutive.ru