Шесть практик сильного лидера от Harvard Business Review

Не так давно в Harvard Business Review  обратилась HR-директор одной медицинской компании. Она рассказала о некоторых своих сотрудниках (высококлассных специалистах в таких сферах, как финансы, страхование, маркетинг, исследования и терапия), которые демонстрировали высокий лидерский потенциал. Однако это казалось ей недостаточным, поэтому она задалась вопросами: можно ли развить способность к более многофункциональному управлению; могут ли такие лидеры оказывать влияние на целые сегменты организации, особенно в быстро меняющейся сфере здравоохранения; и что об этом говорят новые исследования в области лидерства?

Самое любопытное в вопросе этого HR-директора — ее уверенность в том, что мысль в сфере развития лидерских качеств постоянно генерирует что-то новое и достойное внимания. И действительно, каждый год выпускаются сотни новых книг о лидерстве, а общее их количество измеряется тысячами. Благодаря развитию нейронаук, изучению эмоционального интеллекта и моделированию отношений появляются все новые инструменты оценки и измерения лидерских качеств. Мы наблюдаем совершенствование компьютерных алгоритмов и симуляций в виртуальной реальности для принятия решений, новые онлайн-курсы, академические и экспериментальные программы. Разве такое количество инноваций не приводит к появлению новых концепций и подходов к лидерству?

В реальности дела обстоят несколько иначе. Безусловно, сфера изучения и развития лидерских качеств испытывает небывалый подъем. Конечно, возникает множество новых и интересных идей, и некоторые из них оказываются весьма полезны. Но несмотря на это концептуальный подход к лидерству не меняется уже долгие годы — по крайней мере с тех пор, как организации стали более демократичными и менее иерархическими. Как и прежде, основная миссия лидера состоит в объединении людей в организации вокруг общих целей для получения ощутимых результатов.

За год работы над книгой «Справочник лидера от HBR» (HBR Leader’s Handbook), Harvard Business Review  лишний раз убедились в том, насколько работоспособен этот проверенный временем подход к лидерству. Harvard Business Review побеседовали с более чем 40 успешными лидерами самых разных компаний — коммерческих, некоммерческих и стартапов, проанализировали статьи из Harvard Business Review, опубликованные за несколько десятилетий, чтобы выявить систематически повторяющиеся идеи от теоретиков и практиков менеджмента. На основе этого анализа, проведенных интервью, а также исходя из собственного опыта консультантов по лидерству и управлению организациями, Harvard Business Review удалось выделить шесть фундаментальных практических шагов, которыми пользуются наиболее успешные и влиятельные лидеры из года в год. Вот они:

1. Объедините людей вокруг вдохновляющей идеи и значительной цели.

2. Постройте стратегию достижения этой цели, определив эффективные и неэффективные действия.

3. Привлекайте таланты и давайте им возможности для развития, чтобы реализовать вашу стратегию.

4. Ставьте акцент на достижении результатов, которые требует ваша стратегия.

5. Создайте атмосферу инноваций, которая поможет пересматривать стратегию и вносить в нее коррективы.

6. Работайте над собой: развивайтесь как личность и как лидер, чтобы внедрение всех этих практик стало максимально эффективным.

Конечно, от компании к компании может отличаться порядок шагов, а каждый лидер привносит в эти практики что-то свое в зависимости от черт своего характера и текущей ситуации. Но в подавляющем большинстве случаев именно эти шесть приемов объединяют самых разных лидеров.

Приведем пример. Harvard Business Review брали интервью у Сирейны Мэйша, работавшей в Североамериканском представительстве по страхованию от несчастных случаев в компании XL Insurance. Это представительство работало стабильно, но чрезвычайно медленно развивалось. Чтобы вывести его работу на новый уровень, Сирейна последовательно прошла через все шесть практик.

Сперва Сирейна изучила финансовые показатели, организационную структуру и актуальные для компании рынки. После анализа она разработала концепцию превращения этого представительства в прибыльную быстрорастущую компанию с расширенным спектром предлагаемых услуг. Первым ее шагом стало объединение команды вокруг сформулированной общей цели.

Во-вторых, чтобы достичь новой цели, Сирейна поставила перед командой задачу — за три года втрое увеличить прибыль от страховых взносов. Каждому участнику команды предлагалось накидать быстрый план выполнения этой задачи. Затем Сирейна проработала стратегию с каждым менеджером подразделения, помогая распределять ресурсы, ставить акценты и сроки.

В-третьих, когда кто-либо из участников команды развивал свое видение стратегии или, наоборот, сталкивался с проблемами при ее реализации, Сирейна спешила дать обратную связь, предоставить поддержку или заставляла выйти из зоны комфорта (порой ей приходилось переводить участников на другие позиции).

В-четвертых, команда Сирейны стала сильнее, и теперь способна быстро тестировать новые идеи, привлекать региональные подразделения, расширять целевые рынки и предпринимать множество других решительных действий — всё благодаря тому, что каждый участник фокусируется на достижении результатов.

В-пятых, эти результаты не заставили себя долго ждать, и теперь основная забота Сирейны — мотивировать команду, чтобы она могла провести повторную оценку своих планов, изучить полученный опыт и разработать новые подходы. К примеру, хорошей идеей, принесшей успех подразделению, стала практика посылать страховщиков для работы с брокерами, чтобы те отдавали приоритет подписанию контрактов именно с XL Insurance.

В-шестых, в процессе работы с командой Сирейна постоянно размышляла и над своими действиями как лидера, оценивая, что она сделала верно, а что можно было бы улучшить. Постепенно она училась правильно распределять свое время, оказывать эффективную поддержку, выбирать нужные критерии оценки и принимать быстрые решения.

Эти шесть практик помогли Сирейне удвоить прибыль от страховых взносов за два года. После этого Сирейна перешла в другую компанию, но с радостью наблюдала за тем, как поставленные ею цели XL Insurance достигает и без ее участия — уровень прибыли вырос втрое за третий год, как и предполагалось изначально.

Все лидеры, которых опрашивали Harvard Business Review , так или иначе применяли эти далеко не новые и много раз описанные в исследованиях и статьях практики. Каждый случай был уникален и связан с разными сферами деятельности, технологиями, организационной структурой и географией. Но всех лидеров мира объединяет самое важное — необходимость работать с людьми и побуждать их к достижению общей цели. Поэтому, если вашей компании, как любознательному HR-директору, которого мы упомянули в начале, требуются новые и особенные лидеры, секрет кроется вовсе не в изобретении новых концепций. Мастерство лидера выражается в том, умеет ли он применять практики, проверенные временем.

 

 

Источник:  Harvard Business Review 

Поделиться