Джош Берсин: 4 способа создать культуру обучения в вашей команде

Технологии вмешиваются во все отрасли и сферы жизни, и работа не является исключением. Одним из главных последствий цифровой революции для карьеры является изменение спроса на человеческий опыт. Например исследования талантов LinkedIn показывает, что половина наиболее востребованных сегодня навыков три года назад даже не были представлены в списке.
 
В результате, теперь есть даже вознаграждение за любознательность и обучаемость , желание и способность быстро расти и адаптировать свои навыки, чтобы оставаться трудоспособным. То, что вы знаете, менее важно, чем то, чему вы можете научиться, и знание ответа на вопросы менее важно, чем способность задавать правильные вопросы. Неудивительно, что такие работодатели, как Google, American Express и Bridgewater Associates, делают обучение неотъемлемой частью своих систем управления талантами. Как показал отчет Берсина: «Самым важным фактором воздействия на бизнес является сила культуры обучения организации».
 
Тем не менее, истинная культура обучения, определенная CEB как «культура, которая поддерживает открытость, любознательность и совместное обучение, направленное на миссию и цели организации», все еще является скорее исключением, чем нормой. Недавнее исследование показывает, что только 10% организаций удалось создать культуру обучения, и только 20% сотрудников продемонстрировали эффективное поведение при обучении на работе. Берсин в своем исследовании детально изучили проблему культуры обучения и обнаружили, что компании, которые эффективно поддерживают желание своих сотрудников учиться, как минимум на 30% чаще становятся лидерами рынка в своих отраслях в долгосрочной перспективе.
 
Ниже представлены четыре научно обоснованных рекомендации, которые помогут вам создать культуру обучения в вашей команде или в вашей организации:
 
Вознаграждайте непрерывное обучение. Невозможно внедрять изменения в культуре вашей команды или организации, если вы фактически не внедрили формальные системы поощрений, чтобы привлечь к ним внимание - и даже тогда нет гарантии, что вы добьетесь изменений, если вознаграждения не будут эффективными. К сожалению, даже когда руководители в теории понимают важность обучения, они зачастую больше заинтересованы в повышении краткосрочных результатов и производительности, а это вредит обучению. По определению, производительность  наиболее высока, когда мы не заняты обучением. Также сотрудникам трудно найти необходимое время и пространство для обучения, когда их просят максимизировать результаты, эффективность и производительность. Отчет Берсина установил, что в более 700 исследованных организациях в среднем у сотрудника есть всего 24 минуты в неделю для формального обучения. Обратите внимание, что поощрение любознательности заключается не только в восхвалении и поощрении тех, кто проявляет стремление к обучению и развитию. Здесь речь идет также и о создании атмосферы, которая поддерживает критическое мышление, в котором поощряется оспаривание вышестоящих лиц и культура высказывания, даже если это может внести раздор. Это особенно важно, если вы хотите, чтобы ваша команда производила что-то инновационное .
 
Давайте содержательную и конструктивную обратную связь.   В эпоху, когда многие организации сосредотачивают свои развивающие мероприятия на «сильных сторонах», а позитивный подход к управлению заменил «недостатки» и «слабости» популярным эвфемизмом «зоны для развития», легко забыть ценность отрицательной обратной связи. Однако трудно что-либо улучшить, если вы не знаете о своих ограничениях, полностью удовлетворены своим потенциалом или неоправданно довольны собой. Хотя один из лучших способов улучшить работу сотрудников - рассказать им, что они делают неверно, менеджеры часто избегают сложных разговоров, поэтому в конечном счете они дают больше положительной, чем отрицательной обратной связи. Это особенно проблематично, когда дело доходит до любознательности и обучения, так как лучший способ вызвать любопытство - это подчеркнуть пробел в знаниях, то есть проинформировать людей о том, чего они не знают, особенно если это заставляет их чувствовать себя некомфортно. Обратите внимание, что люди как правило, не осведомлены об их незнании и ограничениях, особенно когда они не очень компетентны, поэтому указание направления и обратная связь от других имеет решающее значение для их улучшения. Тем не менее, отрицательная обратная связь должна предоставляться в конструктивной и деликатной форме - это настоящее искусство, поскольку люди обычно менее готовы воспринимать её, чем похвалы и признание, особенно в индивидуалистических (нарциссических) культурах.
 
Подавайте пример.   Другой важный фактор обучения сотрудников - это то, что вы, как менеджер или лидер, действительно делаете. Как показано на модели цепочкилидерских ценностей, поведение лидеров, то есть то, что они обычно делают - оказывает сильное влияние на поведение и производительность своих команд. И чем более высшего звена эти лидеры, тем более их поведение повлияет на остальную часть организации. Соответственно, если вы хотите воспитать любознательность своей команды или запустить обучение в своей организации, вам следует практиковать то, что вы проповедуете. Начните с демонстрации какого-то обучения и развития своей собственной любознательности. Это своего рода категорический императив Канта: не просите своих сотрудников делать то, что вы не делаете сами. Если вы хотите, чтобы люди читали больше, тогда читайте и знакомьте других с вашей привычкой к чтению (делитесь вашими любимыми книгами или последними открытиями). Если вы хотите, чтобы они взяли на себя новые и сложные задачи, то сами выполняйте новые и сложные задачи. Например, овладейте новым навыком, добровольно займитесь чем-то, не связанным с вашей основной работой, или выполните задание вне вашей зоны комфорта, даже если вы не очень хороши в этом. Так вы сможете продемонстрировать любознательность и дисциплину, стать лучше, и это должно вдохновить других. И если вы хотите, чтобы они задавали вопросы, были критиками и нонконформистами, то будьте готовы нарушать порядки и правила!
 
Нанимайте интересующихся людей. Слишком часто, сталкиваясь с проблемами управления, мы фокусируемся на обучении и развитии, игнорируя важность правильного подбора. Но реальность такова, что легче предотвратить и предсказать, чем исправить и изменить. Когда подбор работает, потребность в обучении и развитии гораздо меньше, а само обучение и развитие становится намного более эффективным при хорошем подборе, потому что легче увеличить потенциал, чем идти против чьей-то натуры. Обучение и любознательность не являются исключением: если вы нанимаете людей, которые по своей природе любознательны, и максимизируете соответствие между их интересами и ролью, которую они занимают, вам не нужно будет сильно беспокоиться об их готовности учиться или о своей роли в развитии их любознательности. К счастью, метааналитические исследования предоставляют подробный каталог черт, которые увеличивают склонность человека к обучению и интеллектуальному развитию даже после совершеннолетия. И существует устоявшаяся наука о прогнозировании вероятности проявления таких черт людьми (например, оценки личности, измеряющие открытость новому опыту, критическое мышление и любознательность). Десятилетия исследований профессиональных интересов показывают также, что согласование интересов людей с характером работы и культуры организации, как правило, повышает не только их мотивацию к обучению, но и их производительность.
 
Суммируя всё сказанное выше, если вы хотите развить любознательность и желание обучаться у своих сотрудников, не стоит полагаться на формальные программы обучения и развития в вашей организации. Укрепление позитивной  привычки к обучению, предоставление конструктивной и критической обратной связи для согласования усилий сотрудников с правильными целями обучения, демонстрация собственной любознательности и подбор людей с высокой обучаемостью и «голодным умом» -  всё это может создать более сильную культуру обучения в вашей команде и вашей организации.
 
 
Перевод статьи edwvb.blogspot.com

Поделиться