«Делиться опытом – мечта любого руководителя», – Бела Ференци для наставников «Жас Өркен»

Что значит быть ментором? Почему не каждый может стать наставником? Нужно ли быть жестким со своими учениками? На эти вопросы ответил Бела Ференци, президент General Electric в России/СНГ.  

Бела Ференци раскрыл тему менторства специально для проекта «Жас Өркен». Это программа развития молодежи, созданная в группе компаний «Самрук–Қазына». Проект системно готовит специалистов для различных отраслевых индустрий и взращивает в перспективе 10–15 лет потенциальных кандидатов на позиции топ-менеджеров. Программа также способствует совершенствованию института наставничества в рамках компаний Фонда.

GE – это крупная многоотраслевая корпорация, которая является лидером в области инноваций, решающих самые сложные задачи в ключевых областях современной жизни – создании чистой и надежной энергии, развитии персонализированной медицины и обеспечении безопасности и эффективности полетов.

Кто он – ментор?

«Самое главное в менторстве сделать так, чтобы сотрудник вписался в корпоративную культуру компании, принял ее и рассматривал свою карьеру в этой организации в долгосрочной перспективе. Быть ментором – это не только передавать ученику технические знания, но и делиться опытом как профессиональным, так и личным. Ментор – это специалист, который имеет определенную предрасположенность к тому, чтобы давать советы. И давайте честно признаемся, что такие качества присущи не каждому», говорит он.

Бела считает, что, если корпоративная культура в компании достаточно сильная, в нее впишется сотрудник с любым бэкграундом.

«Сейчас много исследований посвящено различию поколений и их подходов к работе. Однако я убежден, что если в организации корпоративная культура построена на принципах открытости и дает возможность сотрудникам развиваться, то вне зависимости от возраста, любой человек найдет в ней свое место.

Любая компания ставит задачу на этапе отбора принять самых лучших, умных, талантливых. Однако лишь 50% из принятых на работу сразу станут частью вашей корпоративной культуры. Задача руководителей, менторов – работать с остальной частью, чтобы люди прониклись видением компании», – отметил он.

Бела Ференци отмечает, что в GE выстроена четкая система, в рамках которой сотрудники могут планировать свой карьерный путь на продолжительный период. Все лидерские программы и проекты управления талантами компании направлены на то, чтобы помочь перспективным сотрудникам проходить этот путь с максимальной эффективностью. 

«Химия» между ментором и учеником

«Существуют разные подходы в менторстве – жесткие и гибкие. Мой 25-летний опыт работы в сфере финансов показывает, что жесткие формы не работают. Уважение к другим – это часть корпоративной культуры GE. Я пропагандирую мягкий стиль общения, основанный на доверии.

Самая большая ошибка руководства, по мнению Ференци, заставлять ментора курировать учеников. «Нельзя говорить: «У тебя планка – 5 человек «отменторить». Это не рабочий вариант. Важно, чтобы человек имел энергию и желание развивать других», – пояснил он.

Сам наставник должен быть ментально и духовно готов к этой миссии. Но и, с другой стороны, ученик должен созреть до понимания, что ему нужен ментор, а также знать, какого рода поддержка ему необходима. Только в таком симбиозе возможна «химия» между ними», – говорит Ференци.

По его словам, ментор должен быть уверен, что хочет заниматься с учеником, ведь такая работа занимает время и требует ресурсов.

«Подготовка учеников – это непрерывный и длительный процесс. Ученик должен иметь возможность приходить к наставнику регулярно – раз в неделю или месяц, а также каждый раз, когда появляется необходимость. Важно, создать комфорт общения для того, чтобы ученик мог обратиться за помощью в случае возникновения вопросов или проблем», – добавил он.

Коуч vs. ментор

По словам Белы, между коучем и ментором есть разница.

«У меня есть персональный LEAN-коуч. Я полагаюсь на более опытного человека, и он помогает мне. Коуч – как психолог, он задает вопросы, а ты, исходя из ответов, формулируешь свои дальнейшие шаги. Ментор же больше сам дает советы. По моему мнению, в течение карьеры может быть много тренеров и коучей, но менторов – мало. В моей жизни их было всего три. Почему я называю это «lifetime mentoring» – процесс, длящийся всю жизнь? Потому что после 30 лет знакомства я все еще в любой момент могу набрать номер телефона моего ментора, и он обязательно ответит на звонок. При этом мы не друзья, мы не устраиваем совместные барбекю, не встречаемся семьями. Но я знаю, что, если на моем профессиональном пути появится тупик или развилка, я всегда могу обратиться к этому человеку за советом».

История подопечного Ференци и оценка программ развития молодежи «Жас Өркен» и «Цифровое лето»

Бела на своем примере рассказал, как направлял одного из своих учеников.

«Я расскажу про человека, который уже в середине своей карьеры занимал уровень топ-менеджера. Это очень редкий специалист в своем направлении, который имел фантастические академические знания, был хорошо подкован технически и в бизнес-менеджменте, и работал в компании уже давно, но в какой-то момент перестал расти профессионально», – рассказал собеседник.

Бела пояснил, в чем заключалась проблема сотрудника.

«Тот факт, что вы 10 лет работали в компании, не означает, что вы выросли как руководитель. В бизнесе звездочки на погонах дают не за выслугу лет. Здесь надо постоянно расти над собой, не засиживаться на «достаточно хорошем» уровне.  Мой подопечный зашел в тупик, он не понимал, куда двигаться дальше – стоит ли остаться, а может, поменять профессию. Однако, самое главное, он созрел, чтобы обратиться за помощью и советом.  

Мы потратили полтора года на решение этого вопроса. В итоге он сменил направление своей деятельности в компании, и при этом остался счастлив и видит перспективы роста. Моя основная работа, как ментора, заключалась в предоставлении ему возможности честно посмотреть на себя со стороны», – пояснил он.

Бела Ференци считал, что такой талант обязательно нужно было сохранить в компании и, в итоге, сотрудник не покинул компанию, а просто сменил направление работы.

«Однако не всегда менторство должно приводить к такому результату, это не цель. Ученик может захотеть строить свою карьеру в другой компании, даже в другой отрасли. Наставник же всегда может постараться показать возможный путь роста и перспектив развития.

И именно c этой позиции такие программы, как «Жас Өркен» и «Цифровое лето», дают возможность эффективно использовать институт наставничества и преемственности в группе компаний Фонда «Самрук-Қазына», позволяя гармонично развиваться не только молодым специалистам, но и самим наставникам.

То, что эти программы привлекли более 200 наставников за несколько лет с момента создания, отражает вовлеченность всех участников процесса подготовки молодых профессионалов в группе Фонда, ведь каждый наставник оставляет глубокий след в жизни подопечного и это большая ответственность», – поделился мнением Бела Ференци.

Поделиться

Спасибо за заявку
Ожидайте нашего звонка.