Что значит быть ментором? Почему не каждый может стать наставником? Нужно ли быть жестким со своими учениками? На эти вопросы ответил Бела Ференци, президент General Electric в России/СНГ.
Бела Ференци раскрыл тему менторства специально для проекта «Жас Өркен». Это программа развития молодежи, созданная в группе компаний «Самрук–Қазына». Проект системно готовит специалистов для различных отраслевых индустрий и взращивает в перспективе 10–15 лет потенциальных кандидатов на позиции топ-менеджеров. Программа также способствует совершенствованию института наставничества в рамках компаний Фонда.
GE – это крупная многоотраслевая корпорация, которая является лидером в области инноваций, решающих самые сложные задачи в ключевых областях современной жизни – создании чистой и надежной энергии, развитии персонализированной медицины и обеспечении безопасности и эффективности полетов.
Кто он – ментор?
«Самое главное в менторстве – сделать так, чтобы сотрудник вписался в корпоративную культуру компании, принял ее и рассматривал свою карьеру в этой организации в долгосрочной перспективе. Быть ментором – это не только передавать ученику технические знания, но и делиться опытом – как профессиональным, так и личным. Ментор – это специалист, который имеет определенную предрасположенность к тому, чтобы давать советы. И давайте честно признаемся, что такие качества присущи не каждому», – говорит он.
Бела считает, что, если корпоративная культура в компании достаточно сильная, в нее впишется сотрудник с любым бэкграундом.
«Сейчас много исследований посвящено различию поколений и их подходов к работе. Однако я убежден, что если в организации корпоративная культура построена на принципах открытости и дает возможность сотрудникам развиваться, то вне зависимости от возраста, любой человек найдет в ней свое место.
Любая компания ставит задачу на этапе отбора принять самых лучших, умных, талантливых. Однако лишь 50% из принятых на работу сразу станут частью вашей корпоративной культуры. Задача руководителей, менторов – работать с остальной частью, чтобы люди прониклись видением компании», – отметил он.
Бела Ференци отмечает, что в GE выстроена четкая система, в рамках которой сотрудники могут планировать свой карьерный путь на продолжительный период. Все лидерские программы и проекты управления талантами компании направлены на то, чтобы помочь перспективным сотрудникам проходить этот путь с максимальной эффективностью.
«Химия» между ментором и учеником
«Существуют разные подходы в менторстве – жесткие и гибкие. Мой 25-летний опыт работы в сфере финансов показывает, что жесткие формы не работают. Уважение к другим – это часть корпоративной культуры GE. Я пропагандирую мягкий стиль общения, основанный на доверии.
Самая большая ошибка руководства, по мнению Ференци, заставлять ментора курировать учеников. «Нельзя говорить: «У тебя планка – 5 человек «отменторить». Это не рабочий вариант. Важно, чтобы человек имел энергию и желание развивать других», – пояснил он.
Сам наставник должен быть ментально и духовно готов к этой миссии. Но и, с другой стороны, ученик должен созреть до понимания, что ему нужен ментор, а также знать, какого рода поддержка ему необходима. Только в таком симбиозе возможна «химия» между ними», – говорит Ференци.
По его словам, ментор должен быть уверен, что хочет заниматься с учеником, ведь такая работа занимает время и требует ресурсов.
«Подготовка учеников – это непрерывный и длительный процесс. Ученик должен иметь возможность приходить к наставнику регулярно – раз в неделю или месяц, а также каждый раз, когда появляется необходимость. Важно, создать комфорт общения для того, чтобы ученик мог обратиться за помощью в случае возникновения вопросов или проблем», – добавил он.
Коуч vs. ментор
По словам Белы, между коучем и ментором есть разница.
«У меня есть персональный LEAN-коуч. Я полагаюсь на более опытного человека, и он помогает мне. Коуч – как психолог, он задает вопросы, а ты, исходя из ответов, формулируешь свои дальнейшие шаги. Ментор же больше сам дает советы. По моему мнению, в течение карьеры может быть много тренеров и коучей, но менторов – мало. В моей жизни их было всего три. Почему я называю это «lifetime mentoring» – процесс, длящийся всю жизнь? Потому что после 30 лет знакомства я все еще в любой момент могу набрать номер телефона моего ментора, и он обязательно ответит на звонок. При этом мы не друзья, мы не устраиваем совместные барбекю, не встречаемся семьями. Но я знаю, что, если на моем профессиональном пути появится тупик или развилка, я всегда могу обратиться к этому человеку за советом».
История подопечного Ференци и оценка программ развития молодежи «Жас Өркен» и «Цифровое лето»
Бела на своем примере рассказал, как направлял одного из своих учеников.
«Я расскажу про человека, который уже в середине своей карьеры занимал уровень топ-менеджера. Это очень редкий специалист в своем направлении, который имел фантастические академические знания, был хорошо подкован технически и в бизнес-менеджменте, и работал в компании уже давно, но в какой-то момент перестал расти профессионально», – рассказал собеседник.
Бела пояснил, в чем заключалась проблема сотрудника.
«Тот факт, что вы 10 лет работали в компании, не означает, что вы выросли как руководитель. В бизнесе звездочки на погонах дают не за выслугу лет. Здесь надо постоянно расти над собой, не засиживаться на «достаточно хорошем» уровне. Мой подопечный зашел в тупик, он не понимал, куда двигаться дальше – стоит ли остаться, а может, поменять профессию. Однако, самое главное, он созрел, чтобы обратиться за помощью и советом.
Мы потратили полтора года на решение этого вопроса. В итоге он сменил направление своей деятельности в компании, и при этом остался счастлив и видит перспективы роста. Моя основная работа, как ментора, заключалась в предоставлении ему возможности честно посмотреть на себя со стороны», – пояснил он.
Бела Ференци считал, что такой талант обязательно нужно было сохранить в компании и, в итоге, сотрудник не покинул компанию, а просто сменил направление работы.
«Однако не всегда менторство должно приводить к такому результату, это не цель. Ученик может захотеть строить свою карьеру в другой компании, даже в другой отрасли. Наставник же всегда может постараться показать возможный путь роста и перспектив развития.
И именно c этой позиции такие программы, как «Жас Өркен» и «Цифровое лето», дают возможность эффективно использовать институт наставничества и преемственности в группе компаний Фонда «Самрук-Қазына», позволяя гармонично развиваться не только молодым специалистам, но и самим наставникам.
То, что эти программы привлекли более 200 наставников за несколько лет с момента создания, отражает вовлеченность всех участников процесса подготовки молодых профессионалов в группе Фонда, ведь каждый наставник оставляет глубокий след в жизни подопечного и это большая ответственность», – поделился мнением Бела Ференци.
